物流服务是物流企业以及货主企业的物流部门为了满足客户的物流需求，开展一系列物流活动的结果，物流企业的产品实际上就是它所提供的物流服务，对专门提供物流服务的企业来说，服务的质量体现着一个物流企业核心竞争力的大小，是这些企业的安身立命之本。随着市场需求多样化和分散化特征的日益明显，在企业的营销策略上，只有不断满足各种不同类型，不同层次的市场需求，才能在激烈的竞争和市场变化中立于不败之地。因此，提升服务水平，扩大市场份额才是它们的必由之路。而在物流成为经营战略重要组成部分的过程中，物流服务的经济性特征也越来越明显，市场机制和价格机制的变动通过供求关系决定了物流服务的价值，也决定了一定服务水平下的成本。
一般而言，物流企业提供物流服务的活动中所产生的总成本，如果按照能否核算出具体列支，可以将其分为两类：一类是显性成本，指的是企业在经营活动时记入帐目的各项实际支出，包括经营活动中产生的各项人力、物力费用，是一种有形的成本；另一类则是隐性成本，指的是隐藏于企业总成本之中的，游离于财务监督审查之外的成本，是由于企业或者员工的行为有意或是无意造成的具有一定隐蔽性的将来成本和转移成本，是成本的将来时态和转嫁的成本形态的总和。
在实际的经营活动中可以发现，由于显性成本的易识别性和可记录性，很多物流企业往往过分注重这些有形的显性成本。而与显性成本相对比，隐性成本则更容易被忽略，由此也很容易造成决策上的失误甚至可能引致更大的损失。也就是说，很多企业误解了企业成本的概念，过多地重视了显性成本，而很少从总成本的角度来考虑企业的发展。
把物流企业的总成本与物流服务质量水平放在一起考虑(如图所示)。如果本企业跟竞争对手相比处于第一区域，此时本企业的物流服务水平明显低于竞争对手，但产生的物流成本却高于对手，这是最糟糕的情况。如果本企业处于第二区域，则说明此时提供的物流服务水平较高，但企业因此而承担的成本却比较高，这种情况对本企业来说也是比较不利的。第三区域的情况则表明了企业所提供给客户的物流服务较对手水平不高，而成本也相应较低，这也许是本企业对自身所应提供的服务定位较低的缘故。而如果处于第四区域的位置，则对本企业来说是最理想的一种状态，此时的物流服务水平高于竞争对手，同时产生的成本也较低。
要使物流企业能在第四区域的范围内为客户提供满意的服务，并在成本较低条件下获得理想收益，必须从提高物流服务能力入手，并转变服务理念，才能保证低成本高收益目标的实现。
提升服务能力
物流企业要提供优质服务，必须具备较强的服务能力，首先要保证企业拥有优秀的从业人员，这是提升服务能力的软件保证。这不仅指的是要有专业并且敬业的物流服务人员，更重要的是必须要有高瞻远瞩，能站在全局考虑问题的杰出的企业管理人员，这是企业能否以最小化的总成本获取最大化的利益的关键。只有人力资本方面满足这两个基本条件，才能避免在企业运营过程中发生成本的未来转移，也才能保证企业在竞争中不致被淘汰出局。
其次是必须要有完善的基础设施或设备保证服务的顺利提供，这就意味着物流企业提供物流服务时要有必要的齐全的基础设施，且运作性能要良好；还要保证所用的基础设施与竞争对手相比具有一定的先进性。这些都是服务有效性的有力保障，因为即使你的价格相比竞争对手具有较大的优势，但出于对自己进行物流的商品或货物的安全和快速的考虑，大概没有客户会选择一家没有物质保障能力的物流企业作为自己的签约合作伙伴。
创新服务理念
有了服务能力的保证之后，为了在最大限度上降低物流企业可能产生的隐性成本，还必须在服务理念上有所创新，打破原来固有的单一的服务思路，才能真正找到属于自己的一片天空。
“服务第一”的企业文化。服务形式的可模仿性使得服务项目的不同并不足以形成一个企业的明显特征，只有企业文化才是每个企业所特有的，也只有具备了企业文化，才使得一个企业具有了生命力。物流企业要确立“服务第一”的企业文化，并且要让这一观念深入人心，而不仅只是流于表面，要建立以客户为导向的组织机构，这样的组织机构要向全体员工传递一个清楚的信息：一线员工的职责是使客户满意，而管理人员的职责是支援员工，使他们能更好地为客户服务。
重视对客户的认同感。每个客户都认为自己是最重要的，理应受到公司的认同和重视，因此，要通过各种方式的拜访，或贴心的礼品赠送来表达公司对他们的重视。
服务要有针对性。虽说服务就是物流企业的生存之道，但这并不意味着服务的项目越多越好。在确定提供哪些服务项目之前，必须要利用好现有的客户资源，多与客户交流，识别客户最重视的各项服务及其相对重要性，进行优先排序，对重点和优良客户量身定做服务项目，避免在某些低层次服务项目上投入过度，反而降低企业利润。
服务要有灵活性。客户是动态的，有时重点客户和非重点客户的角色是有可能互换的，因此，针对重点客户所设计的服务项目也要根据对象的变化做出相应的调整。同时，客户的需求总是会随自身发展的具体情况而发生变化，因此，要积极行动起来适应并满足客户不断变化的服务需求。另外，增值服务是一个相对的概念，一旦这项服务在行业中普及开来，就要及时创新出新的增值服务的内容来争取更多的客户。
确立与客户的长期关系。现代物流企业不再是简单提供仓储和运输的实体了，业务面已经扩充到其他的很多方面，不能将与客户的关系理解成一次、数次或短期的业务往来，服务过程中一定要争取提高客户的满意度，与客户建立长期合作伙伴关系，稳定的业务，是保证稳定利润的必要条件。
案例中，作为服务供应商而存在的物流企业，提供的物流服务与产生的物流成本并不存在本质上的矛盾，相反，只有在进行成本—收益核算的时候把显性成本与隐性成本放在同等重要的位置考虑，处理好二者的关系，才能真正祛除“运营的烦恼”。
一般而言，物流企业提供物流服务的活动中所产生的总成本，如果按照能否核算出具体列支，可以将其分为两类：一类是显性成本，指的是企业在经营活动时记入帐目的各项实际支出，包括经营活动中产生的各项人力、物力费用，是一种有形的成本；另一类则是隐性成本，指的是隐藏于企业总成本之中的，游离于财务监督审查之外的成本，是由于企业或者员工的行为有意或是无意造成的具有一定隐蔽性的将来成本和转移成本，是成本的将来时态和转嫁的成本形态的总和。
在实际的经营活动中可以发现，由于显性成本的易识别性和可记录性，很多物流企业往往过分注重这些有形的显性成本。而与显性成本相对比，隐性成本则更容易被忽略，由此也很容易造成决策上的失误甚至可能引致更大的损失。也就是说，很多企业误解了企业成本的概念，过多地重视了显性成本，而很少从总成本的角度来考虑企业的发展。
把物流企业的总成本与物流服务质量水平放在一起考虑(如图所示)。如果本企业跟竞争对手相比处于第一区域，此时本企业的物流服务水平明显低于竞争对手，但产生的物流成本却高于对手，这是最糟糕的情况。如果本企业处于第二区域，则说明此时提供的物流服务水平较高，但企业因此而承担的成本却比较高，这种情况对本企业来说也是比较不利的。第三区域的情况则表明了企业所提供给客户的物流服务较对手水平不高，而成本也相应较低，这也许是本企业对自身所应提供的服务定位较低的缘故。而如果处于第四区域的位置，则对本企业来说是最理想的一种状态，此时的物流服务水平高于竞争对手，同时产生的成本也较低。
要使物流企业能在第四区域的范围内为客户提供满意的服务，并在成本较低条件下获得理想收益，必须从提高物流服务能力入手，并转变服务理念，才能保证低成本高收益目标的实现。
提升服务能力
物流企业要提供优质服务，必须具备较强的服务能力，首先要保证企业拥有优秀的从业人员，这是提升服务能力的软件保证。这不仅指的是要有专业并且敬业的物流服务人员，更重要的是必须要有高瞻远瞩，能站在全局考虑问题的杰出的企业管理人员，这是企业能否以最小化的总成本获取最大化的利益的关键。只有人力资本方面满足这两个基本条件，才能避免在企业运营过程中发生成本的未来转移，也才能保证企业在竞争中不致被淘汰出局。
其次是必须要有完善的基础设施或设备保证服务的顺利提供，这就意味着物流企业提供物流服务时要有必要的齐全的基础设施，且运作性能要良好；还要保证所用的基础设施与竞争对手相比具有一定的先进性。这些都是服务有效性的有力保障，因为即使你的价格相比竞争对手具有较大的优势，但出于对自己进行物流的商品或货物的安全和快速的考虑，大概没有客户会选择一家没有物质保障能力的物流企业作为自己的签约合作伙伴。
创新服务理念
有了服务能力的保证之后，为了在最大限度上降低物流企业可能产生的隐性成本，还必须在服务理念上有所创新，打破原来固有的单一的服务思路，才能真正找到属于自己的一片天空。
“服务第一”的企业文化。服务形式的可模仿性使得服务项目的不同并不足以形成一个企业的明显特征，只有企业文化才是每个企业所特有的，也只有具备了企业文化，才使得一个企业具有了生命力。物流企业要确立“服务第一”的企业文化，并且要让这一观念深入人心，而不仅只是流于表面，要建立以客户为导向的组织机构，这样的组织机构要向全体员工传递一个清楚的信息：一线员工的职责是使客户满意，而管理人员的职责是支援员工，使他们能更好地为客户服务。
重视对客户的认同感。每个客户都认为自己是最重要的，理应受到公司的认同和重视，因此，要通过各种方式的拜访，或贴心的礼品赠送来表达公司对他们的重视。
服务要有针对性。虽说服务就是物流企业的生存之道，但这并不意味着服务的项目越多越好。在确定提供哪些服务项目之前，必须要利用好现有的客户资源，多与客户交流，识别客户最重视的各项服务及其相对重要性，进行优先排序，对重点和优良客户量身定做服务项目，避免在某些低层次服务项目上投入过度，反而降低企业利润。
服务要有灵活性。客户是动态的，有时重点客户和非重点客户的角色是有可能互换的，因此，针对重点客户所设计的服务项目也要根据对象的变化做出相应的调整。同时，客户的需求总是会随自身发展的具体情况而发生变化，因此，要积极行动起来适应并满足客户不断变化的服务需求。另外，增值服务是一个相对的概念，一旦这项服务在行业中普及开来，就要及时创新出新的增值服务的内容来争取更多的客户。
确立与客户的长期关系。现代物流企业不再是简单提供仓储和运输的实体了，业务面已经扩充到其他的很多方面，不能将与客户的关系理解成一次、数次或短期的业务往来，服务过程中一定要争取提高客户的满意度，与客户建立长期合作伙伴关系，稳定的业务，是保证稳定利润的必要条件。
案例中，作为服务供应商而存在的物流企业，提供的物流服务与产生的物流成本并不存在本质上的矛盾，相反，只有在进行成本—收益核算的时候把显性成本与隐性成本放在同等重要的位置考虑，处理好二者的关系，才能真正祛除“运营的烦恼”。
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