机不可失，时不我待，在中远集团的大力支持下，中远船务在２００７年初果断决策加速产品结构调整，为公司的更大发展抢占先机。
在多年保持中国修船行业领军地位的基础上，中远船务在２００７年成功实现船舶建造业务从无到有的转变，相继承接并开工建造５．７万吨散货船、５０００车位汽车滚装船及３万吨多功能重吊船，初步实现船舶建造的批量化生产。海洋工程建造也由２００６年开始实施海工分段建造，发展到整装壳体建造，再到成功涉足高技术含量的模块建造及核心设备的安装调试。聆听一路渐进的旋律，中远船务产品转型的足音显得厚重而沉稳。
本着“统一管理、分散实施”的发展思路，中远船务综合各所属企业的规模、生产和管理优势及地理位置等因素，２００７年重新修订各企业业务战略定位：确定舟山船务、大连船务和广东船务以船舶建造业务为主业；南通船务着力打造海工品牌，主营海工产品；上海船务作为整体业务补充，主要实施修船和改装；各专业化配套企业围绕船舶企业主营业务开展配套业务。
随之而来的大开发、大建设在从南到北的中远船务各企业如星火燎原般悄然展开。各企业在多年发展修船的基础上，通过新建、改造、租赁、兼并等方式，迅速完善船舶和海工建造场地及配套设施设备。仅２００７年一年，中远船务新增场地面积１５３．５万平方米，形成４２５万平方米的整体造船生产场地规模。改扩建厂房车间１５万平米、新增各类船坞船台、起重设备、下水滑道等设施２０余座。大幅提升了造船相关的钢加工、管子、舾装等生产设施能力，保证了造船对船坞船台、滑道及下水设施和大型起重能力的需求，使企业在短时间内以较少的投入获得了较快的增长速度，迅速具备了大规模批量建造的综合实力。
与此同时，中远船务各专业化配套企业也积极调整思路功能，拓展配套生产场地３０多万平米，开展造船舱盖、生活楼、联合调试和海工平台齿条等配套业务。[NextPage]
造修并举 “统一”优势力求最大化
作为集团企业，中远船务在２００７年继续发挥“统一”优势，通过对人力、物力、财力和管理等生产要素的统一配置，共享互惠，降低生产成本，实现了高效管理。
业务流程是企业运营的生命线，由“修理”向“制造”转型，变化的不仅仅是产品类型，更重要的是业务流程的重构和细化。２００７年，中远船务新设立了技术研发部、采购管理部、造船生产管理部和法律事务部，调整重组了经营总部、海工项目管理总部等部门，集中发挥技术、营销、采购和管理的统一优势，使技术、营销与生产管理的业务职能更趋合理与科学；调整技术中心区域功能，建立了以大连本部为核心，南通、上海、广州三个分中心为辅助的大技术格局，使以技术为先导的管理格局更加完备和贴近企业实际；以项目负责制为基础的生产制造体系，则使各类制造产品既相对独立，又服务全局。组织机构的调整重组使集约化经营在引领、协调和组织生产中突显其效，为产品结构转型提供了有力的组织保障。
信息技术的真正价值在于它创造了新的时空观念，创造了新的工作方式和新的经营规则，从而给企业的集约化管理带来了新的机会。２００７年，中远船务在成功实施ＳＡＰ项目的基础上，在大连率先成功上线ＥＲＰ项目，实现了业务与财务系统的无缝集成，大大提高了企业成本管理水平和风险控制能力。同时，中远船务初步形成了计算机辅助设计的生产管理平台，积极引进了Ｉｎｔｅｌｉｓｈｉｐ、Ｔｒｉｂｏｎ、Ｎａｐａ等国际先进的专业设计软件。１１月１９日，中远船务与韩国杰奥造船海洋技术有限公司正式签定现代造船集成管理系统项目（简称ＣＩＭＳ）协议，并成立了以王兴如总经理为组长的“中远船务ＣＩＭＳ项目推进领导小组”，全面推进韩国先进造船模式的建立。以信息化为基础的“数字化造船”为中远船务在较短时间赶超世界一流船企提供了有力武器，从而也挖掘出集约化管理的最大潜力。
为了优化要素配置，进一步提高经营回报。２００７年，中远船务在汇总各企业总体实力的基础上，通过对各企业生产和管理要素的统一规划和建设，使系统内的经营布局更趋合理，提高了固定资产的投入效益，使资源得到了最有效的利用。针对已承接的５．７万吨系列散货船的生产设计，中远船务实施一套图纸，多个企业同步生产的模式，最大程度地缩减了建造和设计成本，优化了生产流程，提高了交船周期。在人力资源的统筹和共享上，中远船务出台《中远船务总部与各企业员工交流轮岗管理办法》，并针对舟山船务地处海岛，生活艰苦的实际条件，通过系统内的统一调配，协调２２名总管小组成员和部分总部管理人员支援舟山船务建设，不仅缓解了舟山船务人才紧缺的矛盾，更使经营要素得到了合理的流动和投入，提高了经营效益。[NextPage]
以人为本 实施“全球引智”工程
２００７年，中远船务产品结构转型的持续深化使技术含量大幅提升，这也把一个突出的矛盾摆在了大家面前，那就是人才匮乏。为迅速突破人才瓶颈，为公司的转型发展提供充足动力，中远船务以国际化视野实施“全球引智”工程，从新加坡、日、韩等国家引进各类专家３０余人。同时，通过品牌吸引、社会招聘等多种方法，吸收行业造船生产与技术管理的中高端人才，成功组建了近６００人的设计技术和项目管理队伍，为提升企业核心竞争力提供了有力支撑。
面对企业的新一轮发展，２００７年中远船务加大对造船和海工新领域的全员学习力度，号召全体员工以建设学业习型企业为契机，努力学习船舶和海洋工程建造新知识。集团本部和各企业紧紧围绕产品转型内容，结合集成系统教育培训统一资源优势，开展了造船工艺流程培训、造船设计管理培训、造船生产管理培训、海工项目建造培训等一系列普及培训，为修船人向造船人过渡提供了良好的理论课堂。同时，各企业结合各自不同的生产特点和施工层面，强化质量管理，在加强主管和中层管理人员业务培训的同时，积极组织外包工的业务技能培训和考证，使各层面达到同步提升的良好氛围。
伴随着企业的大发展，以及世界船舶制造市场的持续升温，农民工在船舶企业中的主力军作用越来越重要。２００７年，中远船务持续改进农民工管理工作，进一步增强了农民工的归属感和战斗力。目前，中远船务所属船舶企业已全部建立农民工党支部。
２００７年底，中远船务所属各企业已结清全年承包方工程款近６亿元，并且严格督促各分承包方将款项实发到每个农民工手中。为深化农民工后勤服务管理，各企业通过新建和租用宿舍楼，以及配套设施，极大地改善了农民工生活条件。针对企业产品转型的新形势，各企业通过开展师徒结对、业务讲座、实际操练等多种方式，进一步提高农民工的业务技能和综合素
回首２００７，华丽转身的瞬间已经定格于昨日的舞台。展望２００８，以及更加遥远的征程，中远船务将以更加精彩的飞跃去触及“世界一流”的目标。
在多年保持中国修船行业领军地位的基础上，中远船务在２００７年成功实现船舶建造业务从无到有的转变，相继承接并开工建造５．７万吨散货船、５０００车位汽车滚装船及３万吨多功能重吊船，初步实现船舶建造的批量化生产。海洋工程建造也由２００６年开始实施海工分段建造，发展到整装壳体建造，再到成功涉足高技术含量的模块建造及核心设备的安装调试。聆听一路渐进的旋律，中远船务产品转型的足音显得厚重而沉稳。
本着“统一管理、分散实施”的发展思路，中远船务综合各所属企业的规模、生产和管理优势及地理位置等因素，２００７年重新修订各企业业务战略定位：确定舟山船务、大连船务和广东船务以船舶建造业务为主业；南通船务着力打造海工品牌，主营海工产品；上海船务作为整体业务补充，主要实施修船和改装；各专业化配套企业围绕船舶企业主营业务开展配套业务。
随之而来的大开发、大建设在从南到北的中远船务各企业如星火燎原般悄然展开。各企业在多年发展修船的基础上，通过新建、改造、租赁、兼并等方式，迅速完善船舶和海工建造场地及配套设施设备。仅２００７年一年，中远船务新增场地面积１５３．５万平方米，形成４２５万平方米的整体造船生产场地规模。改扩建厂房车间１５万平米、新增各类船坞船台、起重设备、下水滑道等设施２０余座。大幅提升了造船相关的钢加工、管子、舾装等生产设施能力，保证了造船对船坞船台、滑道及下水设施和大型起重能力的需求，使企业在短时间内以较少的投入获得了较快的增长速度，迅速具备了大规模批量建造的综合实力。
与此同时，中远船务各专业化配套企业也积极调整思路功能，拓展配套生产场地３０多万平米，开展造船舱盖、生活楼、联合调试和海工平台齿条等配套业务。[NextPage]
造修并举 “统一”优势力求最大化
作为集团企业，中远船务在２００７年继续发挥“统一”优势，通过对人力、物力、财力和管理等生产要素的统一配置，共享互惠，降低生产成本，实现了高效管理。
业务流程是企业运营的生命线，由“修理”向“制造”转型，变化的不仅仅是产品类型，更重要的是业务流程的重构和细化。２００７年，中远船务新设立了技术研发部、采购管理部、造船生产管理部和法律事务部，调整重组了经营总部、海工项目管理总部等部门，集中发挥技术、营销、采购和管理的统一优势，使技术、营销与生产管理的业务职能更趋合理与科学；调整技术中心区域功能，建立了以大连本部为核心，南通、上海、广州三个分中心为辅助的大技术格局，使以技术为先导的管理格局更加完备和贴近企业实际；以项目负责制为基础的生产制造体系，则使各类制造产品既相对独立，又服务全局。组织机构的调整重组使集约化经营在引领、协调和组织生产中突显其效，为产品结构转型提供了有力的组织保障。
信息技术的真正价值在于它创造了新的时空观念，创造了新的工作方式和新的经营规则，从而给企业的集约化管理带来了新的机会。２００７年，中远船务在成功实施ＳＡＰ项目的基础上，在大连率先成功上线ＥＲＰ项目，实现了业务与财务系统的无缝集成，大大提高了企业成本管理水平和风险控制能力。同时，中远船务初步形成了计算机辅助设计的生产管理平台，积极引进了Ｉｎｔｅｌｉｓｈｉｐ、Ｔｒｉｂｏｎ、Ｎａｐａ等国际先进的专业设计软件。１１月１９日，中远船务与韩国杰奥造船海洋技术有限公司正式签定现代造船集成管理系统项目（简称ＣＩＭＳ）协议，并成立了以王兴如总经理为组长的“中远船务ＣＩＭＳ项目推进领导小组”，全面推进韩国先进造船模式的建立。以信息化为基础的“数字化造船”为中远船务在较短时间赶超世界一流船企提供了有力武器，从而也挖掘出集约化管理的最大潜力。
为了优化要素配置，进一步提高经营回报。２００７年，中远船务在汇总各企业总体实力的基础上，通过对各企业生产和管理要素的统一规划和建设，使系统内的经营布局更趋合理，提高了固定资产的投入效益，使资源得到了最有效的利用。针对已承接的５．７万吨系列散货船的生产设计，中远船务实施一套图纸，多个企业同步生产的模式，最大程度地缩减了建造和设计成本，优化了生产流程，提高了交船周期。在人力资源的统筹和共享上，中远船务出台《中远船务总部与各企业员工交流轮岗管理办法》，并针对舟山船务地处海岛，生活艰苦的实际条件，通过系统内的统一调配，协调２２名总管小组成员和部分总部管理人员支援舟山船务建设，不仅缓解了舟山船务人才紧缺的矛盾，更使经营要素得到了合理的流动和投入，提高了经营效益。[NextPage]
以人为本 实施“全球引智”工程
２００７年，中远船务产品结构转型的持续深化使技术含量大幅提升，这也把一个突出的矛盾摆在了大家面前，那就是人才匮乏。为迅速突破人才瓶颈，为公司的转型发展提供充足动力，中远船务以国际化视野实施“全球引智”工程，从新加坡、日、韩等国家引进各类专家３０余人。同时，通过品牌吸引、社会招聘等多种方法，吸收行业造船生产与技术管理的中高端人才，成功组建了近６００人的设计技术和项目管理队伍，为提升企业核心竞争力提供了有力支撑。
面对企业的新一轮发展，２００７年中远船务加大对造船和海工新领域的全员学习力度，号召全体员工以建设学业习型企业为契机，努力学习船舶和海洋工程建造新知识。集团本部和各企业紧紧围绕产品转型内容，结合集成系统教育培训统一资源优势，开展了造船工艺流程培训、造船设计管理培训、造船生产管理培训、海工项目建造培训等一系列普及培训，为修船人向造船人过渡提供了良好的理论课堂。同时，各企业结合各自不同的生产特点和施工层面，强化质量管理，在加强主管和中层管理人员业务培训的同时，积极组织外包工的业务技能培训和考证，使各层面达到同步提升的良好氛围。
伴随着企业的大发展，以及世界船舶制造市场的持续升温，农民工在船舶企业中的主力军作用越来越重要。２００７年，中远船务持续改进农民工管理工作，进一步增强了农民工的归属感和战斗力。目前，中远船务所属船舶企业已全部建立农民工党支部。
２００７年底，中远船务所属各企业已结清全年承包方工程款近６亿元，并且严格督促各分承包方将款项实发到每个农民工手中。为深化农民工后勤服务管理，各企业通过新建和租用宿舍楼，以及配套设施，极大地改善了农民工生活条件。针对企业产品转型的新形势，各企业通过开展师徒结对、业务讲座、实际操练等多种方式，进一步提高农民工的业务技能和综合素
回首２００７，华丽转身的瞬间已经定格于昨日的舞台。展望２００８，以及更加遥远的征程，中远船务将以更加精彩的飞跃去触及“世界一流”的目标。
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